この2つのポストを並べてみる。
プロジェクトが失敗するのは「出来ないことをしようとするから」で。できることならできる。当たり前。
— 島国大和 (@shimaguniyamato) 2024年5月1日
ゴール設定を明確にし、ゴールまでのコストを計算して着実に進めば、ゴールにはつく。
ゴール設定の失敗が全ての敗因だし、それ以外は枝葉。
「PMなんて進捗管理だけの楽な仕事」と揶揄する人も多いですが、大規模プロジェクトなんて企画時点で実現不能なプランなっているもの。それを実行段階でクライアントも巻き込みあの手この手で着地点まで落とす腕利きPMの神技には尊敬しかありません
— クニ (@kneedgreen) 2024年4月24日
どちらも正しいし、よくわかる。毎日100人働いているオフィスが見えるプロジェクトの副PMもやったし、小プロジェクトやサブプロジェクトやそこそこの規模のPMもやった。
そもそも「PMなんて進捗管理だけの楽な仕事」とかって思っている奴、お前が参加していないトラブルプロジェクトの進捗報告や折衝の会議室にいたら、単に書記とかでも逃げ出したくなるはず。アレの厳しさは自社内でも対顧客でも変わらない。胃が痛くなるので食えなくなるか、食わないと胃が痛くなるので食うしかない。どっちも健康に悪い。
だいたい、ITプロジェクトの場合無理な話が多い。そりゃ失敗するって。ヘタするとプロジェクト開始前に軟禁されるしなｗ(普通はあり得ない)
昔、勉強になったなあって思ったプロジェクトの話。
PMということでもなく、炎上プロジェクトに技術者として火消し投入された。やっぱりどこぞの誰かが安請け合いして、それをどうにかしようとしていたんだけど、全くうまくいっていなかった。
普通の安請け合いは、現場の担当者かその上司、あるいは営業が安請け合いするんだけど(そしてIT系の場合だいたい犯人は営業)、その時はオレもその時一回しか経験ないけどプロダクト担当者、つまり普段は顧客に会わないような人間ができもしないことを顧客の偉い人の前で約束。そっちの事業部が責任取るべき話なのになぜか顧客担当事業部が尻ぬぐい。なんでそうなったのかは、オレも後から投入だから知らん。そもそもオレ子会社だしなｗ
顧客側の取りまとめの部次長級だか課長級かは覚えてないけど、そこそこ偉い人。その人の質問が恐ろしい。オレ、あるいは我々が理詰めで積上げた話を報告しているのに、最初は一見関係ないことを聞いてきているようで、順番に答えていくとこちらに全部責があるように話が変わってしまう。まるでビューンと大回りして鎖鎌が飛んでくるような感じ。オレはそちらは3回目くらいまでには対策できたけど、全体を見るとトラブルプロジェクトであることは変わらない。
で、オレの次に投入された人が凄かった。年次は1つ上。オレとは違う別の子会社の人なんだけど、実質元々のPMだったオレと年次が同じの親会社の奴の補佐として入った。細かい話は書けないから火消しPM業が分かっている人から見たら当たり前の話にはなってしまうんだけど、以下をいきなりやった。
- 全作業を止める
- タスク洗い出し
- 課題洗い出し
いや、毎日のように顧客からやいのやいのと突っ込まれている時に、#1できる？いや、これを経験した後のオレは平然とやるようになったけど、普通の真面目な人にはできないよ。これがベストだと知っていてもなかなかできない。止めるって顧客に宣言するとか、黙って止めちゃうとかができない。
実質元々のPMだったオレと年次が同じの親会社の奴は超真面目君なので、最後まで抵抗してた。
実質元々のPMだったオレと年次が同じの親会社の奴の話はどうでもいいので、オレの何が良くなかったか。行った日から山の上の事務センタで(って書くと業種分かるとバレるのでこのエントリには顧客企業の業種は書かない)徹夜して、ビル管理・警備に怒られた。それはどうでもいいんだけど、良くなかったのは技術的にどうこうで全部把握したら問題解決すると思っちゃったんだよね、その時は。
実際には後から入った先輩がやったみたいに、全部止めてでも課題を洗い出さなきゃいけない。結局技術的な話はメインテーマではないことが明確に。実質元々のPMだったオレと年次が同じの親会社の奴(や、初出だけど最初からいたウチの会社の後輩)の話とは違っていた。そうなると、進め方も進める内容も対顧客折衝も変わってくる。またそこは洗い出しした人とはまた違う子会社の一年上の人が投入されて進めることに。実質元々のPMだったオレと年次が同じの親会社の奴は超真面目君なので、実質一担当者へｗｗｗｗ
「出来ないことをしようとするから」で始まるプロジェクトもあるし、普通は失敗まっしぐらなんだけど、それをなんとかしちゃう人たちもいるって話。
